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8 Décembre, 2017 par
Depuis plusieurs années, SNCF innove dans le domaine des drones afin d’améliorer la performance et la sécurité de son réseau. Cette démarche prend son envol grâce au partenariat signé le 24 février 2015 avec l’ONERA, le centre français de recherche aérospatiale. L’objectif ? Concevoir des technologies de drones sur-mesure pour les applications spécifiques de SNCF. SNCF souhaite profiter de l’agilité des drones afin d’améliorer ses méthodes de surveillance du réseau et ses performances associées. Les drones, qui permettent des prises d’information sans effet sur le trafic, ouvrent en effet des perspectives dans de nombreux domaines : suivi et contrôle de la végétation aux abords des voies prévention et détection des intrusions de toutes natures dans les emprises ferroviaires, notamment pour lutter contre les vols de métaux inspection des ouvrages d’art (ponts, viaducs), des gares (toitures, verrières), des ateliers ou des trains (toitures), et des parois rocheuses inspection des installations électriques pour détecter par exemple les constituants défectueux (points chauds) détection rapide des obstacles ou des avaries sur la voie en cas d’intempéries ou d’actes malveillants suivi de chantier, depuis les phases de reconnaissance en étude jusqu'aux réceptions en fin de travaux En 2013, SNCF s’est doté de son premier drone et a réalisé des expérimentations sur le terrain. Les parois rocheuses de Le Trayas, dans le Var, ont ainsi été modélisées en 3D avec précision. L’objectif ? Réaliser une inspection détaillée des ouvrages afin de maîtriser les risques de chutes de blocs rocheux.  

14 Novembre, 2017 par
Le samedi 28 octobre 2017, en concertation avec le gestionnaire des moyens de production EDF, la centrale de Cattenom a procédé  à la mise à l’arrêt de l’unité de production n°3. Cet arrêt programmé, de courte durée, permet aux équipes de  réaliser une opération de maintenance sur une sonde de température, située dans le bâtiment réacteur. Les unités de production n°1, 2 et 4 sont en fonctionnement et alimentent le réseau électrique.

14 Novembre, 2017 par
Dans la nuit du vendredi 4 au samedi 5 août 2017, les équipes de la centrale nucléaire de Cattenom ont procédé à la mise à l’arrêt de l’unité de production n°4 dans le cadre de son programme de maintenance. Cet arrêt programmé est consacré au renouvellement d’une partie du combustible. Les intervenants d’entreprises partenaires seront au côté d’EDF afin de réaliser les contrôles et les travaux de maintenance programmés. Les unités de production n°1, 2 et 3 sont en fonctionnement et alimentent le réseau électrique

28 Août, 2017 par
Au cœur d’une stratégie de maintenance des actifs industriels, les notions d’Asset Management et de Fiabilité semblent être une évidence. Mais qu’en est-il vraiment de leur mise en oeuvre ? La maintenance, confrontée aux défis techniques liés aux contraintes économiques, pourrait souffrir d’une vision à court terme. L’Asset Management est une approche globale pour améliorer la performance économique à long terme des infrastructures techniques. La prise en compte de la fiabilité dès la conception et durant le cycle de vie d’un produit industriel en est une autre. Au travers d’exemples concrets dans le domaine de la fabrication en série et de la gestion des infrastructures techniques, nos intervenants illustrent ces leviers d’amélioration de la compétitivité des entreprises. Conférence organisée par le Groupe Professionnel Arts et Métiers Maintenance & Fiabilité. lien vers la vidéo : Asset Management et Fiabilité **Chapitrage de la vidéo :** Minutage : 00 :00 – 26 :30 / Fiabilité en amont des projets Nicolas SEUGÉ - Expert Technique Qualité chez CARRIER TRANSICOLD INDUSTRIES Pourquoi attendre des pannes pour décider des plans d’amélioration et de maintenance ? La fiabilité peut et doit s’intégrer en amont des projets lors du développement ou de modifications de produits en série. 26 :30 – 58 :00 / Asset Management appliqué au secteur de l'eau et aux infrastructures urbaines David ALEXANDRE - Executive Vice President chez TILIA GMBH Plusieurs leviers sont possibles : diagnostic, optimisation du besoin (criticité, maintenance conditionnelle, etc.), optimisation de l’efficacité de la maintenance (planification et ordonnancement, … ), l’optimisation des investissements de renouvellement (gestion patrimoniale).  58 :00 – 1 : 26 : 00 / Théorie fiabiliste appliquée Philippe HINFRAY - Gérant Créateur de P2H-Global / Optimisation de la maintenance Techniquement, les stratégies de maintenance ont fortement évolué depuis l’entretien dans les années 1950 : il fallait réparer vite. Les bases théoriques de la fiabilité sont abordées.

2 Août, 2017 par
SAVOIR GERER L’EXTERNALISATION DE LA MAINTENANCE Le Responsable Maintenance se pose un jour ou l'autre, dans son Entreprise ou son usine, les questions suivantes au sujet de la sous-traitance de certaines activités de son secteur : - que dois-je sous-traiter? - que dois-je absolument conserver et ne pas sous-traiter ? - comment bien sous-traiter ? Quelles sont les règles de l'art en la matière ? - comment bien définir mon besoin, pour avoir des coûts les mieux définis et les moins élevés ? - comment mesurer et comparer les performances (en qualité, en coût, en compétence...)? RAISONS DE SOUS-TRAITER Assistance Technique (ex: pendant la montée en cadence de nouvelles installations). Flexibilité ou contraintes (compétences d'appoint, adaptation à la demande du marché) , organisation ( 2x8 , 3x8) , démarrage usine nouvelle ). Aide pour installations spécifiques, pointues- Expert haute technicité (compétences difficiles à acquérir ou à maintenir, faible nombre d'installations). Activités spécifiques dont la fréquence est trop faible pour justifier l'entretien de compétences. Activités répétitives à faible valeur ajoutée en compétence (ex : réparations, nettoyage bureaux et abords, entretien pelouses...). Activités trop éloignées des métiers pour y être intégrées - recentrage sur le coeur du métier (ex : laser). Contraintes réglementaires (appareils de levage, de lutte contre incendie, accumulateurs ...). Coût externe inférieur à coût interne - Pour améliorer la productivité opérationnelle, les ratios économiques. Globalisation d'activités (ex : réparations) - Lots groupés multi-techniques. NE PAS SOUS-TRAITER Le suivi permanent du processus industriel. La maintenance des installations critiques, stratégiques pour le process ( maîtrise des opérations ) L'auto-maintenance TPM : maintenance autonome : nettoyage - interventions et préventif niveaux 1 et 2. Le savoir-faire (« le core business »), l'expertise, les filières Métiers. Les tâches qui contribuent au maintien des compétences (ex : automatisme, robotique …). Les activités qui garantissent à tout moment la sûreté d'une installation. Le pilotage de la fiabilisation, des améliorations, des actions de progrès (capitalisation). L'encadrement, le pilotage, le suivi des travaux : planification, ordonnancement, conduite des opérations de maintenance. Les méthodes maintenance, l'ingénierie Maintenance centrale usine. Le pilotage des systèmes d'infos maintenance. Garder la maîtrise d'ouvrage de toutes les activités, la coordination des intervenants. Quand il y a une disponibilité de ressources internes (ex: utilisation du personnel à aptitude réduite dans un atelier de réparation). Si le coût externe est supérieur au coût interne. LES REGLES DE L'ART PREPARATION :  Réaliser un cahier des charges bien défini, validé par l'exploitant (le client) - avec les derniers alignements techniques . Il faut absolument réaliser, au sein d’une entreprise , un cahier des charges type qui sera le support standard utilisé par tous les acteurs de maintenance qui ont à passer un marché, qui permettra de définir correctement les prestations attendues et les objectifs à atteindre et de ne pas oublier des précisions ou des thèmes à aborder, et d’une manière identique pour tous les fournisseurs consultés (le cadre de réponses rendra plus facile les comparaisons). Prévoir pour les contrats supérieurs à 1 an, une clause de productivité annuelle, quantifiable (hors formule théorique). Prévoir des contrats avec clause de réversibilité (avec préavis de 3 mois). Prévoir des contrats avec accord de coopération (durée, renouvellement, bonus / malus, productivité ...) - objectifs de progrès partagés. La motivation du fournisseur de prestations de maintenance sera d’autant plus importante que la coopération proposée est du type « gagnant-gagnant », que les objectifs (atteignables) sont récompensés s’ils sont tenus. La confiance mutuelle (« carte sur table ») est alors fortement souhaitable. Prévoir des contrats pluriannuels, de durées les plus longues (3 ans et plus). Les durées longues permettent de négocier plus efficacement les marchés et les contrats, aussi bien pour les fournisseurs que pour les demandeurs. Par contre un fournisseur qui ne donne pas satisfaction sera plus difficilement exclus et son contrat interrompu (sauf si les critiques et les causes d’insatisfaction sont flagrantes, démontrées, quantifiées). Etre financièrement acceptable : Rentabilité des coûts (les plus globaux) de sous-traitance. Il est souvent difficile de comparer des solutions de maintenances sous-traitées par rapport à des maintenances assurées en interne car on risque d’oublier dans les chiffrages des coûts indirects (ex : l’énergie, certains outillages spécifiques nécessaires, des manutentions, des pièces de consommation, des surfaces de stockage, des prestations complémentaires ponctuelles d’autres intervenants…). Transformation des coûts fixes en coûts variables. CONSULTATION : Globaliser par métiers, par technologie, par site ... Réduire le nombre de sous-traitants prestations multi-techniques. Exiger une qualité des Prestataires : Professionnalisme et stabilité, compétence des intervenants, maîtrise d'œuvre. S'assurer d'une adaptabilité satisfaisante aux évolutions de périmètre, de volume, d'organisation, de technologie. Imposer une obligation de résultats quantifiables, mesurables (critères de réception). Identifier des indicateurs contractuels de résultats : fiables, utiles, agréés par tous les acteurs, pertinents quant au besoin industriel. Responsabiliser le prestataire sur le volume de production du site. Donner de la visibilité aux prestataires pour qu'ils soient aussi une force de proposition. Respecter la confidentialité d'échange, en consultation, et la confidentialité Produit après la commande. MISE EN OEUVRE : S'assurer que les dossiers machines sont accessibles et complets : documentation, historiques, nomenclatures, pièces de Rechange. Garder la maîtrise de l'audit - Exercer des contrôles pour dégager des axes de progrès ou se remettre en question. S’assurer de la mise en place d’indicateurs fiables et objectifs, permettant l’évaluation des prestataires. Limiter au maximum les interventions de la maintenance interne après passage des prestataires extérieurs Réceptionner les travaux (jalons définis en contenus et respectés en délais), éliminer les contentieux par une préparation efficace de ces réceptions. Organiser des réunions planifiées opérationnelles Production - Maintenance - Prestataire, et leurs suivis. Organiser des réunions planifiées d'avancement des actions de progrès et de capitalisation. Suivre l'état des dépenses Pièces de rechange. Expliquer les raisons de "faire ou faire-faire" au personnel interne dialogue social, transparence… Assurer une bonne collaboration Achats / services techniques : panel des fournisseurs, Cahier des Charges, durée prestation, contrat, résultats ... REMARQUES GENERALES Attention à la perte de savoir-faire par sous-traitance - Se recentrer sur les métiers de base. En phase de démarrage d'une nouvelle usine, la maintenance du process et du patrimoine peut être sous-traitée, avant une reprise en main en interne, progressive et plus ou moins limitée, en commençant par les experts et l'ingénierie maintenance. Ne pas sous-traiter sans avoir analyser, au préalable, le bon et plein emploi des ressources internes.

14 Juin, 2017 par
COMMENT BIEN AUTOMATISER Les responsables de maintenance, qui participent avec les services (ou bureaux) d’ingénierie, à la conception d’automatisations de leurs processus, se posent, avant toute décision, les questions suivantes : - Quand pouvons-nous automatiser un processus sans faire courir un risque de non fiabilité à la production, des surcoûts à l’Entreprise, des échecs aux bureaux d’étude et aux constructeurs de moyens ? - Quelle est la bonne stratégie d’automatisation ? Comment réussir le passage d’un mode manuel à un mode automatisé ? - Quels sont les critères d’automatisation ? La complexité des automatismes est une composante importante de la complexité produit-process et donc des coûts et de la performance. Savoir faire simple n’est pas toujours évident. Des rentabilités estimées peuvent avoir été surévaluées. Des fiabilités prévisionnelles difficiles à atteindre et à maintenir. Un personnel de maintenance insuffisamment formé. Peut-être faut-il commencer par préciser les différents moyens correspondant aux différents niveaux d’automatisation. On peut par exemple citer : - Les aide-opérateurs qui sont des moyens simples pour manutentionner des charges lourdes (du type palonnier suspendu à un équilibreur) - Les assistances qui sont des installations simples, support d’un outillage géométrique, plus ou moins mécanisées, avec ou sans automate ou séquenceur, à nombre limité d’actionneurs, pilotées par un opérateur. - Les moyens semi-automatiques qui sont des installations plus ou moins mécanisées, avec automate ou séquenceur, avec des actionneurs permettant de faire une partie du cycle en automatique et une autre partie en manuel, pilotées par un opérateur. - Les moyens automatiques qui sont des installations mécanisées avec automate ou séquenceur, avec des actionneurs permettant de faire l’ensemble du cycle en automatique, sans opérateur. Nous pouvons alors préconiser pour ces moyens semi-automatiques et automatiques, le respect des principes suivants : 1) Développer une culture de limitation de l’automatisation. Surtout automatiser au juste nécessaire. Inutile de vouloir automatiser systématiquement une fonction entière : préhension, pose, vissage ou encollage, évacuation (l’approvisionnement automatique des vis peut poser par exemple des problèmes) 2) Gérer l’innovation par palier. On peut par exemple prévoir d’abord un moyen semi-automatique (avec maintien d’un opérateur) avant de passer directement à un moyen totalement automatique. C’est une manière de maîtriser graduellement la fiabilité et les performances, en étalant les coûts d’investissement. C’est aussi amener dans un atelier des niveaux d’automatisation en nombre progressif permettant aux personnes en production et en maintenance de « digérer » toutes les nouveautés. C’est avoir une démarche de progrès continu. 3) Définir des critères d’automatisation, propres aux métiers ou à l’entreprise. Pour bien automatiser, il faut : - a) Un produit adapté (accessibilité et jeux de passage, précision de positionnement, pilotes et trous pour pilotage, référencements : « bien poser, c’est bien prendre », surfaces d’encollage suffisantes, trajectoires de vissage directes…. Il est impératif que les tolérances demandées aux constructeurs d’automatismes , soient au préalable « négociées » et contractuelles avec le bureau d’études produit ( tolérances de positionnement, de réglage, de serrage, d’affleurage, de remplissage…) - b) Une faible diversité du produit (il faut éviter les changements d’outils, de platine de manutention, de table de vissage…) - c)Une rentabilité satisfaisante ( prendre en compte tous les paramètres : main d’œuvre, qualité, retouches, sécurité, énergies…) - d) Une fiabilité prévisionnelle contractuelle avec le fournisseur mais aussi avec la production Augmenter la fiabilité, c’est prévoir un minimum d’actionneurs, un minimum de pièces en mouvement, c’est maîtriser les référentiels et les dispersions par des pilotes , des plaques flottantes (rendre les moyens les plus tolérants, décontraindre, évaluer des dispersions réalistes, faire les chaînes de cotes)…c’est séparer les fonctions ( de pose et de fixation par vissage par exemple), c’est utiliser des moyens standards déjà connus dans l’atelier ou l’usine : robots, tables de manutention, ascenseurs/descenseurs, visseuses… 4) Développer l’assurance qualité des études et des réalisations des automatismes. Toute la fiabilité se joue dès la conception du moyen : nombre d’actionneurs, technologies employées, dimensionnement des structures, des mécanismes, des moteurs, des vérins…, qualité du passage des câbles et de leur hygiène, accessibilité des organes (prévoir la facilité de leur échange. L’ordre chronologique et les accessibilités de premier montage chez le constructeur de machines ne sont pas les mêmes qu’en dépannage sur site). 5) Faciliter le diagnostic de la panne. Intégrer dans les programmes automates le maximum de paramètres de surveillance d’états, fournir dans les synoptiques un maximum d’information pour aider aux diagnostics des pannes, visualiser l’état des détecteurs de proximité, visualiser les zones de fonctionnement normal sur les appareils de mesure… 6) Développer les recyclages automatiques. Il est souvent très long et très perturbant de recycler en mode manuel une installation automatisée, liée à des manutentions de pièces (ou non), arrêtée en plein milieu de son cycle pour une raison inconnue. C’est alors dans ce cas que bien souvent des solutions de « forçages » entrainent des catastrophes (casses, temps passé, coûts, perte de pièces, non qualité, retouches…) 7) Prévoir les marches de substitution. En cas de panne de l’installation automatisée, la marche de substitution permet de produire, dans des conditions particulières de temps de cycle, de gamme opératoire (rajout d’opérateurs), avec un niveau de qualité respecté. elle peut être constituée d’une partie de l’installations automatisées (chargement/déchargement pièce par exemple, vissage, manutention…) ou d’un autre moyen indépendant du moyen principal (chariot, assistance opérateur, circuit parallèle de manutention…) La marche de substitution doit être « douloureuse » pour forcer la production et la maintenance à maintenir en état l’installation principale. Une installation trop souvent en panne et qui peut être très facilement remplacée par sa marche de substitution (autre petit moyen manuel par exemple), ne se verra pas pris suffisamment en considération et avec persévérance, dans des plans d’améliorations conséquents. C’est tellement facile de rajouter un ou deux opérateurs et de redémarrer la production. Elle doit être prévue dès la conception du moyen principal, intégrée au cahier des charges. Les procédures de mise en œuvre et d’utilisation, doivent figurer dans le Dossier d’exploitation du moyen. Mais elle n’est pas systématique (pas pour les manutentions de pièces par exemple, pas pour des installations dont la marche de substitution serait trop compliquée) 8) Capitaliser, réinvestir l’expérience. « Copier c’est gagner », standardiser, aboutir à des moyens « catalogue ».On n’investit qu’une partie des études, un complément, une adaptation. On bénéficie des plans d’améliorations et de fiabilisation successifs apportés sur les installations existantes identiques par les intervenants du (ou des) site(s). Ceci nécessite en premier lieu la bonne tenue des carnets d’entretien des installations sur site avec leur historique d’arrêts longs, de modifications, de temps de cycle, de leurs conditions initiales. Des dossiers machines complets et actualisés. « Ceux qui oublient le passé, se condamnent à le revivre »(G.Santayana) 9) Développer les compétences internes. Les compétences associées aux moyens automatiques doivent être anticipées, définies dès les études des moyens et des AMDEC et les formations nécessaires doivent être réalisées chez les fournisseurs des moyens. La meilleure des formations consiste à assister et à participer chez eux, aux premiers essais et premières mises au point des moyens. Ce personnel de maintenance ainsi formé, pourra jouer le rôle de formateur relais pour les autres professionnels de maintenance du site. 10) Mieux utiliser les compétences externes. Des contrats peuvent être passés aux démarrages des installations avec le fournisseur du moyen pour une assistance technique, limitée en durée, permettant aux professionnels de maintenance de s’approprier et maîtriser ces moyens. Avec le risque d’une présence du fournisseur trop longue , freinant et retardant la prise en main par le personnel de maintenance du site (plus le fournisseur reste, et moins la maintenance est intéressée pour prendre la main, c’est tellement plus facile…).De plus, le fournisseur dépanneur aura tendance à masquer certains petits défauts ou arrêts courts répétitifs, à reporter ces dysfonctionnements sur une qualité produit insuffisante ou des dispersions produit trop grandes, et retarder la montée en fiabilité de l’installation. Quand doit-on automatiser ? - Quand des conditions de travail sont pénibles, l’automatisation permet d’éviter des maladies professionnelles, supprime des postes d’opérateurs les bras en l’air, dans des postures pénibles ou manipulant des charges lourdes, dans des conditions de température difficiles (sorties de four…) - Quand une qualité ou des tolérances sont difficiles à obtenir en manuel, l’automatisation permet d’obtenir des résultats constamment bons. C’est le cas de la dépose de cordon de mastic ou d’étanchéité par exemple, ou de couples de serrage de sécurité importants à respecter. - Quand des conditions d’hygiène s’imposent et le permettent (industries alimentaires, pharmaceutiques...) - Quand des processus de fabrication nécessitent un fonctionnement rapide et continu, à temps de cycle très court (exemple l’embouteillage, la verrerie, certaines industries alimentaires…) - Quand la mécanisation et l’automatisation est simple et peu coûteuse (manutentions par bandes transporteuses, par convoyeurs…) - Quand une gestion d’articles ou de produits automatisée permet d’éviter des erreurs humaines d’orientations, de collectages, de tris (logistique, bagagerie, tri postal…) - Quand une augmentation de productivité est ainsi possible. Ainsi donc, c’est en participant très tôt à la conception produit, que les services de maintenance investissent pour les futures performances de leurs installations, pour une fiabilité prévisionnelle optimale, une montée en cadence conforme aux prévisions. Les services de maintenance usine ont leur mot à dire sur le choix des futures automatisations, leurs niveaux, les technologies utilisées. Des cahiers des charges standards prenant en compte une expérience formalisée et définissant des conditions quantifiées de démarrage et d’atteinte des objectifs de performance, des réceptions d’installations testées chez les fournisseurs dans des situations les plus proches de la réalité, une formation des opérateurs et des professionnels de maintenance anticipée, voilà les conditions de réussite d’une bonne automatisation d’un processus. « Le confort et la sophistication sont source d’ennuis. La simplicité et la rusticité sont gages de performances »

25 Mai, 2017 par
Solutions robotisées pour la maintenance intérieure de conduites forcées hydrauliques et rénovation de tuyauterie pour des diamètres 200 mm à plus de 2500 mm, Battakarst a été créée à la fin 2015 à l’initiative des sociétés Hydrokarst, à Sassenage, et Battaglino à Tullins. Le reportage : http://www.maintenancia.com/index.php/video/play/13/battakarst-la-maintenance-revisit%C3%A9e-on-vimeo/   Tiré du site Arts&Métiers TV

1 Avril, 2017 par
I. DE QUOI S’AGIT-IL ? - 3 pôles de compétences communs Energétique Maintenance Mécatronique - 2 idées Force communes Développement durable Modernisation de l’outil industriel : l’industrie du futur - 1 but Promotion de la filière de formation technologique du C.A.P. au Doctorat en répondant aux besoins évolutifs des industriels II. COMMENT ? - De nombreux sites et actions de formation Lycée Général Lycée Technologique Lycée Professionnel Classes préparatoires B.T.S. Licence Professionnelle GRETA C.F.A. Diplômes d’Ingénieurs généralistes et de spécialité Masters Spécialisés Doctorats - Des voies de formation diversifiées Formation initiale : scolaire supérieure apprentissage Formation continue : professionnalisation autres (C.I.F., modules …) - Des projets fédérateurs et transverses adaptés à l'ensemble de la chaine de formation technologique du C.A.T. : Îlot énergétique urbain Réalisation de drones pour usages spécifiques (conception, réalisation et usage de solutions drones) Smart Boulevard Carnot, vitrine dédiée aux nouvelles technologies urbaines III. CAMPUS AIXOIS DE TECHNOLOGIE Le Lycée Vauvenargues et le Campus Arts et Métiers d'Aix en Provence, menant des actions complémentaires sur différents segments de la formation technologique, envisagent d'unir leurs stratégies en créant au cœur d'Aix en Provence, le Campus Aixois de Technologie (CAT). Ce campus offrira un continuum de formations technologiques allant du CAP au doctorat à plus de 3000 élèves-étudiants et contribuera à la promotion des métiers de la technologie au cœur d'un bassin industriel très actif sur les filières numérique, aéronautique et des énergies dé-carbonées. Le CAT s'appuiera sur la dynamique engendrée par la création du pôle de médiation scientifique technique et industriel Arts et Métiers (MEDIASTIAM), projet inscrit au CPER PACA 2016-2020 (6,9 M€). Ce projet fortement soutenu par la CPA (MPM), le CD13 et le PO FEDER 2014-2020, sera, sur 2000 m2, un vaste espace de travail collaboratif qui aura une mission prioritaire de promotion de la technologie et animera des actions incitatives auprès des jeunes: conférences, JPO commune, soutien scolaire, actions incitatives en faveur de l'entreprenariat. Ces actions pourront être menées en partenariat avec l'Académie des Technologies.

1 Avril, 2017 par
Sujet : Action collaborative formation chef de projet Drones pour les entreprises industrielles Au cours de recherches d'opportunités pédagogiques dans le champ de la maintenance, il s’avère qu’émerge un besoin important, des grosses entreprises de divers secteurs d’activité, pour la qualification et l’embauche de personnels qualifiés dont la mission serait de mener à bien des projets d’investigation par drone et d’analyse de données. L’objectif, dans un premier temps est de faire le lien entre la formation initiale et continue jusqu’au BTS et de proposer au candidat un parcours supérieur avec une année de spécialisation avec l’ENSAM pour former de futurs chefs de projet Drone à destination de grandes entreprises industrielles. Voici les objectifs tels qu’ils peuvent être présentés : - ouvrir une formation type Module spécifique, de 1 an, et destinée à des détenteurs de BTS Maintenance des Systèmes - former le stagiaire (maîtrisant déjà la problématique Maintenance) à réaliser un cahier des charges voire une étude préalable qui viserait à répondre à un besoin de Maintenance pour laquelle le drone serait une solution; - placer ce stagiaire dans une entreprise voulant s'engager dans un tel projet, mais n'ayant pas les connaissances nécessaires, ni le réseau correspondant (ce qui est le cas général pour les entreprises co-traitantes de ce domaine); - s'appuyer sur un réseau d'intervenants pouvant apporter leur expertise et aide (entreprises partenaires, BTS Systèmes numériques, Prépa, STI, BTS Aéronautique ...). Le stagiaire pourrait ainsi, à l'issue de cette année, apporter une expression claire du besoin de l'entreprise concernée. Aucune réalisation du drone ne serait alors effectuée à ce moment. Viendrait donc ensuite une mise en relation avec des laboratoires ou entreprises partenaires, pour action dégrossie. Le Master Spécialisé "Créateur de solutions drones" que l’ENSAM propose pourrait aussi être une très bonne finalité pour cette entreprise souhaitant s'investir dans un tel projet (pour former le futur cadre responsable ... pourquoi pas le stagiaire). Le fil rouge de cette démarche est la Maintenance, et la technologie liée au Drone.

25 Février, 2017 par
Depuis 25 ans que nous avons mis en service les premiers capteurs MECASON® sur des machines, nous avons pu mettre en évidence des comportements surprenants de roulements qui se sont normalisés par des appoints de graisse. L'analyse de ces bizarreries nous a conduits à nous interroger sur leurs causes. Et nous avons lancé une étude (réalisée dans les laboratoires de mécanique de l'ENSAM, boulevard de l'Hôpital à Paris) sur l'impact du jeu de fonctionnement sur sa stabilité. Cette étude dont le rapport est disponible sur le site www.mecason.com a mis en évidence que le jeu radial du roulement a un impact direct sur la facilité à assurer sa bonne lubrification, surtout lorsque celle-ci se fait à la graisse. Dans les catalogues des fabricants de roulements, il est bien noté qu'un roulement doit fonctionner avec un jeu minimal proche du jeu nul, mais personne ne semble vraiment se soucier de ce détail. Ainsi, tous les fabricants de moteurs électriques utilisent des roulements à jeu C3 qui souvent posent des problèmes de durée de vie et parfois de dégradation brutale. Ce n'est pas forcément mieux sur les machines réceptrices, en particulier les ventilateurs dont les paliers accueillent généralement des roulements à rotule montés sur manchon conique. Les fabricants de roulements conseillent généralement de contrôler le serrage de ces manchons coniques en surveillant la réduction du jeu. Nous ne partageons pas du tout cette façon d'opérer ; pour nous et en nous appuyant sur les résultats de l'étude évoquée plus haut, seule la valeur absolue du jeu après montage n'a de sens. Par ailleurs, cette étude ainsi nos retours d'expériences ont montré que d'une graisse à une autre, l'efficacité d'un appoint et sa durée d'action peuvent faire apparaître des différences considérables. Dans le cadre de l'étude, les étudiants ont découvert en laboratoire des différences de durée d'efficacité d'un graissage allant de 1 à 6. Un client, sur une génératrice d'une centrale hydroélectrique avait une alarme MECASON® au bout de deux jours de fonctionnement ; après avoir changé de formule de graisse, un appoint tous les deux mois est apparu suffisant. En vingt cinq ans de commercialisation des appareils MECASON®, nous avons acquis une expérience unique que nous serons heureux de partager. N'hésitez pas à déposer vos commentaires où nous interroger via notre site.